#kenniscafe3punt0

Na weken van voorbereiding was het dinsdagavond 8 december eindelijk zo ver: ons eigen kenniscafé. Het kenniscafé werd gehouden op de 2e verdieping van het Wibauthuis, of te wel in de  FLOOR- ruimte. Elke onderzoeksgroep had een eigen ‘tafel’ voorbereid, waarbij hun onderzoek centraal stond. Zo hadden ook wij (Jolien, Leonie & ik) een eigen tafel, waarbij onze Kennismanagement matrix centraal stond.

Sinds september zijn wij bezig om onze eigen kennismanagement matrix te maken. Met deze matrix willen wij organisaties, op een laagdrempelige manier, hun eigen kennismanagementpositie laten bepalen. Daarvoor hebben wij verschil gemaakt tussen het kunnen delen van kennis en het mogen & willen delen van kennis. Hierbij is het kunnen afhankelijk van de organisatie en het mogen & willen afhankelijk van de individu.    

Tijdens het kenniscafé wilde wij graag discussiëren met het werkveld over belangrijke factoren voor kennisdeling.Vooral om te zien of de door ons geselecteerde factoren wel van belang zijn en of er vanuit de praktijk nog aanvullingen zijn voor de matrix.

Per ronde gaven wij twee neutrale stellingen, waar de gasten op mochten reageren. Eén van de stellingen was bijvoorbeeld: in hoeverre is een organisatiestructuur van invloed op de kennisdeling? Het was verrassend om te zien hoe de discussie zich ontwikkelde en hoe de verschillende ervaringen op elkaar reageren. Aan het eind van elke stelling moesten de gasten beslissen of deze stelling hoorde bij “de organisatie” of “het individu”. Dat bleek een lastige opgave en veel stellingen werden daarom ook in het midden geplakt. Vooral omdat veel factoren een samenwerking zijn tussen organisatie en individu. Na 10 minuten discussiëren werd in elke ronde de vraag gesteld: “Wat is voor jou persoonlijk de belangrijkste factor bij kennisdeling?”.  Opvallend genoeg hadden de stellingen en de ontwikkeling van de discussie veel invloed op het antwoord. In de eerste en tweede ronde vonden de gasten vooral “waardering” en de relatie met de ontvanger heel belangrijk. Kennis delen deden ze graag, maar daar wilde ze dan wel waardering voor terug. Zij plakte hun antwoord dan ook allemaal bij het individu. In ronde 3 is er veel gediscussieerd over organisatiecultuur en subcultuur. De gasten gaven aan dat ze “gezamenlijke doelen” heel belangrijk vinden. Iedereen moet voor hetzelfde doel gaan en kennis met elkaar delen om de doelen te kunnen bereiken. Eén persoon zei ook heel mooi: “Zet je ego opzij. What’s in it for us, in plaats van what’s in it for me”.

We hebben een hoop gehoord en geleerd tijdens het kenniscafé. Aan het einde mochten alle gasten op een bierviltje schrijven wat ze mee naar huis nemen en wat ze in het café laten. Zelf heb ik geen viltje ingevuld, dus ik gebruik mijn blog even als viltje. Wat ik mee naar huis heb genomen is namelijk de discussie over angstculturen en “kennis is macht”. In deze discussie kwam namelijk naar voren dat “kennis is macht” vaak samen gaat met een angstcultuur, maar dat je het ook op een andere manier kan zien. Als een persoon binnen de organisatie heel veel kennis deelt, dan profileert deze persoon zich en heeft deze ook een bepaalde “machtspositie” binnen de organisatie. “Kennis is macht” geldt dus niet alleen binnen organisaties met een angstcultuur. Op een of andere manier vind ik dat dit perspectief een positieve draai geeft aan het “kennis is macht” gezegde. Wanneer je, als medewerker, je kennis deelt, dan help je colleges en de organisatie. Je wordt onmisbaar voor de organisatie en dat geeft je een bepaalde machtspositie. Mooi toch?

Het was een mega inspirerende avond en ik wil iedereen, die erbij betrokken was, heel erg bedanken!

Media: dichterbij & verder weg dan ooit

Tijdens de bijeenkomst van deze week kwam Hans langs en spraken we over de mythe van nieuwe technologieën. Alhoewel iedereen weet dat de media en de nieuwe technologieën de wereld en de individu veranderen, blijft het toch bijzonder hoe snel het allemaal gaat. Zeker als het gaat om hoe het individu over de wereld denkt.

Door de komst van, onder andere, Sociale Media is de wereld ineens veel dichterbij. Althans dat lijkt zo, want de wereld die geschetst wordt door de media is niet onze wereld. Het is slechts een representatie van de wereld waarin wij leven en de media zijn enkel communicatiemiddelen om ons in contact te brengen met die representatie. Toch lijken veel mensen te denken dat de ‘wereld van de media’ onze wereld is en dat baart mij zorgen. Wij, als digital natives, zijn opgegroeid met digitale media en zijn hier ook aan gewend (lees: verslaafd), maar hoe moet dat met de generatie na ons, onze kinderen, die niet beter zullen weten? Doorzien zij de media of zullen zij ‘de wereld van de media’ beschouwen als hun wereld?

Niet alleen komt het verre (de grote wereld) dichterbij, maar het dichtbij wordt ook steeds verder weg. Waar gezinnen vroeger ’s avonds gezellig praten, zitten nu alle gezinnen samen zwijgzaam voor de televisie. Waarbij het ‘gezellig’ is als iedereen ook daadwerkelijk naar de televisie kijkt in plaats door Twitter, Facebook en het nieuws te scrollen. Gezellig zeg.

De omgang tussen mensen is natuurlijk verandert door de media. Iedereen heeft tegenwoordig een smartphone en niemand kijkt er meer raar van op als je gesprekspartner ondertussen ook met een ander een gesprek voert via WhatsApp. Bizar eigenlijk hé? Toch is dat kleine ding enorm belangrijk voor iedereen, zelfs voor de mensen die het nu ontkennen. Hans vroeg ons of we een week zonder smartphone zouden kunnen. Gelijk barstte de discussie los over wie wanneer zonder smartphone kon. Ik, zo trots als een pauw, vertelde dat ik hem ’s nachts altijd uitzet en hem ook nooit mee naar de sportschool neem. Hans knikte en zei: “Denk nogmaals aan wat je net zei, maar vervang nu je smartphone door een fles wijn”. Top, dus ik laat mijn fles wijn thuis als ik naar de sportschool ga en ik neem hem niet mee naar bed. Echt top. We zijn allemaal bekend met de gevaren van overmatig alcoholgebruik, maar de gevaren van overmatig smartphonegebruik? Die zijn misschien niet zo zeer lichamelijk, maar waarschijnlijk meer psychische. Er zijn al veel gevallen bekend van mensen die depressief raken door de ‘perfecte’ verhalen van hun ‘vrienden’ op Facebook.

Sowieso geeft het gebruik van Facebook, door de likes en reacties een bepaalde sociale druk. Hans vertelt dat mensen vroeger zeiden ‘it likes me’ in plaats van ‘i like it’, omdat de wereld jou moest goedkeuren. Je ouders wisten wat goed voor je was en anders je docent of buurman wel. ‘I like it’ is iets wat mensen pas zeggen sinds ze voor zichzelf zijn gaan denken en bepalen, maar door de komst van sociale media lijkt het ‘it likes me’ principe weer helemaal terug te keren. Is dit goed of slecht? Ik heb geen idee.

Tegenwoordig praten veel mensen vol verbazing over de gevulde bekers met sigaretten op verjaardagen vroeger. Het is bizar dat toen iedereen rookte zonder de gevolgen te kennen. Ik heb het gevoel dat hetzelfde over een tijdje met het gebruik van media gaat gebeuren. We komen er (waarschijnlijk) nog wel achter of mediagebruik schadelijk is ja of nee. Tot die tijd blijf ik in ieder geval nog heel vaak en heel veel media gebruiken.

Eén van mijn medestudenten gaat de uitdaging aan: één week zonder social media. Wil je weten waarom en of het lukt? Je leest het op haar blog.

 

 

Falen is belonen?

Een paar weken geleden werd ons gevraagd het boek “Olietankers en Speedboten”, van Menno Lanting, te lezen. Vol goede moed begon ik aan het lezen van het boek. Het boek is een echte aanrader voor iedereen die wil zien hoe een organisatie kan innoveren en veranderen.

De opdracht was niet alleen het lezen van het boek, maar ook het uitzoeken van een passage wat je aansprak en vooral waarom?
Mijn passage staat op bladzijde 118 van het boek, maar kan ook gevonden worden onder het eerste principe van hoofdstuk 6.
In deze passage schrijft Menno over de eindverantwoordelijke van Google X, Astro Teller. Deze man zegt dat innovatie gepaard gaat met veelvuldig falen en dat mensen beloond moeten worden om te falen. Omdat je alleen door veelvuldig falen kan groeien. Ik vond het prachtig toen ik het las, vooral omdat ik zelf bekend ben met de angst om te falen. Het lijkt mij geweldig als er binnen een organisatie een cultuur heerst waarin mensen durven te falen.

Ik kreeg gelijk de vragen: “Waar trek je dan de grens in het belonen?” En “Hoe ziet zo’n cultuur er uit?”.
Ja, waar trek je de grens. Ik denk bij je best doen. Zolang een van je medewerkers ergens voor gaat en hij daar in gelooft, dan vind ik dat deze medewerker beloond moet worden óók als hij faalt.

En hoe zo’n cultuur eruit ziet? Ik denk dat het heel belangrijk is dat er veel vertrouwen is, in elkaar en in de organisatie. Je moet je vrij voelen om dingen te zeggen die misschien als ‘dom’ of ‘stom’ worden ervaren. Je moet je angst om veroordeeld te worden opzij zetten. Als je, als manager, wilt dat je team durft falen, dan moet je werken aan de onderlinge band. Teambuilding. Alleen dan durven mensen te falen. Overigens is het net zo belangrijk  of misschien nog wel belangrijker dat de mensen jou, als hun leidinggevende, vertrouwen. Het is belangrijk dat je open staat voor nieuwe ideeën, ook als ze van de postbode komen die misschien niet eens weet waar hij over praat.

Om het kort samen te vatten: open staan, eerlijk zijn en vertrouwen. Zo ziet een cultuur eruit waarin ik zou durven te falen.

Ik ben heel benieuwd naar de ervaringen met een cultuur waarin gefaald mag worden of waarin het juist afgestraft wordt, dus laat je ervaringen gerust achter in een comment!

Storytelling: Wat is jouw verhaal?

Afgelopen donderdag was Yvette Pasman, social storytelling specialist, bij de honours bijeenkomst. Yvette helpt personen en organisaties, zoals  onder andere Tony Chocoloney, bij het tot leven brengen van hun verhaal. Onwijs leuk dus om van haar te leren; wat houdt social storytelling in en wat is onze story?

Yvette vertelt dat de ‘story’ jouw unieke verhaal is, als persoon of organisatie. Met dit verhaal onderscheid je jezelf van concurrenten, medestudenten of collega’s. Met social storytelling wil je actief jouw verhaal vertellen met de bedoeling dat het verhaal anderen raakt en zij jouw verhaal delen. Na het uitleggen van de basis, werden we aan het werk gezet. We moesten in tweetallen zitten, waarbij één de vragen stelt en de ander de antwoorden. Als vraagsteller had je een gemakkelijke taak. De enige vraag die je 5 keer, zo neutraal mogelijk, moest stellen was: “Waarom ben jij hier?”. Voor degene die de antwoorden moet geven is de oefening een stuk moeilijker. Je moet namelijk 5 keer een antwoord geven op de vraag waarom je hier bent. Doel van de oefening? Zoeken naar de essentie. Het grappige van deze oefening is dat je als vraagsteller echt de kans krijgt om écht te luisteren. Yvette noemt dit: “Luisteren met attentie en spreken met intentie”.

Na de eerste opdracht mochten we in dezelfde tweetallen opnieuw vragen stellen met als uitgangspunt motivatie, dromen en professionele interesses. Dit keer mochten we gelukkig wel doorvragen en kregen we echt de kans om het verhaal te ontdekken. Het is bizar om te zien hoeveel je te weten kunt komen in 5 minuten en hoe weinig je tegelijkertijd dan nog over de ander weet. Nadat de gesprekken waren afgerond werd ons gevraagd om de drie grote thema’s van je gesprekspartner te noteren. Het is grappig om te zien wat je gesprekspartner dan uit het gesprek haalt. Mijn thema’s waren volgens mijn gesprekspartner: digitalisering, alleskunner en marketing. Met ‘alleskunner’ bedoelde zij dat ik graag veel verschillende soorten taken doe en graag een manusje van alles ben. Persoonlijk vind ik dat mijn gesprekspartner het goed gedaan heeft, want ik denk dat zij met deze drie begrippen echt de thema’s van mijn ‘story’s heeft gevonden. Dat is best een prestatie binnen een uur!

Na deze opdracht vertelde Yvette nog het een en ander en mochten we tips opschrijven. Daarna stelde ze ons de vraag: “Wat neem je mee?”. Ik was daar al snel over uit. De kennis die Yvette met ons heeft gedeeld heeft mij doen inzien dat ik niet zeker weet of ik online (op mijn blog) wel mijn verhaal vertel zoals ik dat zou willen vertellen. Ik ga de komende dagen echt de tijd nemen om te kijken hoe ik mijn verhaal presenteer. Dit doe ik natuurlijk met mijn persoonlijke thema’s in mijn achterhoofd, want het tweede wat ik meeneem is: welke thema’s vertellen mijn verhaal?

De Roos van Leary en ik?

Vorige week hebben mijn medestudenten bij de bijeenkomst gekeken naar het managementmodel van Timothy Leary, ook wel ‘De Roos van Leary’ genoemd. Helaas was ik ziek en kon ik niet bij de bijeenkomst zijn, dus heb ik een paar dagen later zelf de theorie doorgelezen. In eerste instantie was ik vooral bezig met het begrijpen van het model. De centrale vragen daarbij waren: wat is de functie van deze roos en wat kan ik ermee?  Na het lezen van de theorie dat onze docent, Hans Hoogerdijk, had doorgestuurd en wat research op het internet kwam ik achter de functie en de betekenis van de roos.

De roos van Leary is eigenlijk een interactiecirkel van verschillende gedragsmogelijkheden en de mogelijke effecten daarvan op anderen. Het is bedoeld om het gedrag van een ander te analyseren. De verticale as van de roos geeft de mate van dominantie aan en de horizontale as de relatie. Het model is opgedeeld in vier kwadranten, die ieder een verschillende mate van dominantie en relatie aangeven. 

Alle kwadranten hebben hun eigen kenmerken (op basis van mate van dominantie en relatie) waardoor je het gedrag van een ander kunt analyseren en plaatsen. Hierdoor kun je bepalen wat deze persoon nodig heeft om te kunnen groeien. Dit kan een dominante collega zijn die voor motivatie zorgt of juist een onderdanig type waardoor de samenwerking versterkt. Na veel lezen waren mijn centrale vragen beantwoord en was de theorie duidelijk. Ik zat nog even naar mijn scherm te staren, keek nog eens rustig naar de verschillende kenmerken en ik besefte dat deze roos een enorme eye-opener is. Terwijl ik namelijk naar mijn scherm zat te staren, analyseerde ik mijn eigen gedrag. Ik moest toegeven dat ik bepaalde kenmerken herkende in mijn gedrag, waar ik eigenlijk niet zo trots op ben. Bijvoorbeeld mijn eigen mate van dominantie, want misschien ben ik in sommige situatie wel een tikkeltje té dominant. Een heel dubbel gevoel gaf dat, want ik moest aan mezelf toegeven dat ik bepaalde kenmerken herkende waar ik niet trots op ben, maar dat ik aan mezelf en anderen kan toegeven dat ik dat gedrag vertoon maakt mij dan weer trots. In mijn ogen is toegeven en erkennen de eerste stap van verandering. Nu ik mezelf geattendeerd heb op dat gedrag, kan ik het ook veranderen en dat is ook precies wat ik ga doen. Daarmee heb ik aan mijn eigen centrale vraag een extra antwoord gegeven. De functie van de Roos van Leary is namelijk niet alleen het gedrag van anderen analyseren, maar ook van dat van jezelf.

In drie stappen van platte tekst naar HTML met Markdown

Kennis delen in ‘The City’

Dinsdagmiddag was de Excellentiebijeenkomst in Fraijmaborg, één van de locaties van de Hogeschool van Amsterdam. Alle excellentie- en honoursstudenten waren uitgenodigd voor de bijeenkomst met gastspreker Joris Luyendijk. Ter voorbereiding had ik natuurlijk Joris al gegoogeld en wist ik dat hij een journalist is. Tijdens het zoeken kwam ik erachter dat Joris jaren in het Midden Oosten heeft gewoond, toen weer naar Nederland is verhuisd, om vervolgens naar Londen te verhuizen. In de tussentijd heeft hij vijf boeken geschreven, waaronder zijn laatste boek ‘Dit kan niet waar zijn’. Toen ik dinsdagmiddag naar de bijeenkomst ging wist ik niet zo goed wat ik kon verwachten. Aangezien hij een journalist is en ik redelijk geïnteresseerd ben in journalistiek, leek het mij wel interessant om zijn verhaal te horen. Maar het was totaal niet wat ik verwacht had. Het was veel interessanter dan ik had kunnen bedenken.

Joris begint met vertellen over het moment dat The Guardian hem vroeg om onderzoek te doen naar ‘The City’, het financiële centrum van Londen. Dit was vlak na de uitgave van zijn boek ‘Je hebt het niet van mij, maar..’. De aanleiding van de vraag van The Guardian was de financiële crash in 2008. Terwijl er boeken vol geschreven zijn met onderzoeken naar 9/11, is er nergens een onderzoek te vinden over de crash. The Guardian wilde een echte ‘outsider’ die niks wist over de financiële wereld. Toen Joris aan The Guardian vertelde dat hij het wilde aanpakken op de ‘naïeve’ Nederlandse manier, dachten ze dat hij gek geworden was. Joris wilde namelijk gewoon mensen om hulp gaan vragen. Ze verklaarde hem voor gek, want bankiers in Londen hebben een “code of silence” en zwijgen tegen journalisten. Toch is het Joris gelukt om mensen aan het praten te krijgen. Dit contact ging in eerste instantie allemaal via de mail, hier moet wel bij gezegd worden dat mensen een paar jaar geleden nog dachten dat e-mailen redelijk veilig was. Na het eerste e-mailcontact ging Joris met de bankiers op een ‘blind date’ om het verhaal te horen. Hoewel de mensen op vrijwillige basis mee werkte, belde er toch veel naderhand om te vragen of hij het gesprek kon verwijderen. De mensen waren angstig en waren bang om hun baan kwijt te raken.

Dit brengt me gelijk op het volgende. Joris vertelde namelijk dat je, als bankier, in ‘The City’ nooit zeker bent van je baan. Als je ’s ochtends fluitend het kantoor binnenloopt kan het zijn dat je pas niet meer werkt, omdat ze je ontslagen hebben zonder dat je het weet. Bizar! Hoe kan het dat de banken op deze manier met hun personeel omgaan? Alhoewel dit niet snel in Nederland zou gebeuren, is het toch te bizar om voor te stellen dat dit jezelf kan overkomen. Ik denk dat gelijk aan kennismanagement en vraag me dan ook gelijk af hoe bankiers in ‘The City’ en op ‘Wallstreet’ omgaan met kennisdeling. Delen deze mensen überhaupt wel kennis? In een omgeving waar kennis écht macht is, zou het mij niks verbazen als bankiers de kennis voor zichzelf houden. Wat zijn hiervan de gevolgen voor de banken, waar ons geld (of in dit geval het geld van de Britten) op staan? Joris vroeg zich al af hoe banken ‘veilig’ konden zijn, als het personeel dat niet eens is. Dat ben ik volledig met hem eens. Het zit diep in de wortels van het systeem fout en dat is niet aangepakt sinds de crash in 2008. Maar wat moet er gedaan worden om het systeem te veranderen? En is het wel mogelijk om het systeem, op dit moment, zo te veranderen? Dat zijn vragen die sinds dinsdag door mijn hoofd dwalen.

Joris heeft zijn ontdekkingen en verhalen gebundeld in het boek: ‘Dit kan niet waar zijn’. Deze staat nu bovenaan op mijn to-read lijst en ga ik hopelijk heel snel lezen. Misschien kan het boek nog een aantal van mijn vragen beantwoorden.

Bloggen, Google & Jordi Bron

Vorige week dinsdag was Jordi Bron, eigenaar van Contany, te gast bij onze bijeenkomst. Jordi heeft al jaren ervaring met bloggen en vertelt ons alles wat wij, als beginnende bloggers, moeten weten. Onder andere begrippen als SEO, linkbuilding en meta-informatie kwamen voorbij.

Door mijn studie heb ik al veel colleges gevolgd over bloggen. Met de hele specialisatie ‘Digitale Media Strategieën’ werken we nu zelfs aan ons eigen mediaplatform MICwatching. Geheel nieuw is het voor mij dus niet. Toch is het anders als een expert, zoals Jordi, vertelt over het bloggen.
Zijn verhaal begint met een afbeelding van een teddybeer met een Google Glass op, daarmee probeert hij zijn punt duidelijk te maken. Want de belangrijkste vraag is: ‘Hoe wordt Google mijn beste vriend?’. En dat is gelijk ook de titel van Jordi’s boek. En dat Google je beste vriend moet worden, daar ben ik inmiddels van overtuigd.

Google werkt volgens een algoritme waar het eigenlijk gewoon gaat om de beste zijn, vertelt Jordi. Een algoritme is een soort stappenplan die Google volgt om te bepalen hoe relevant jouw content is. In het algoritme van Google speelt onder andere het volgende mee: zoekwoorden, het aantal keer dat je genoemd (gelinkt) wordt, de pagerank en synoniemen. Door middel van het bewust kiezen van zoekwoorden kun je als organisatie dus zorgen dat je hoger in het algoritme uitkomt. Dit kan door middel van organische zoekwoorden (SEO) en ingekochte zoekwoorden (SEA). Het lijkt alsof de organisatie meer profijt heeft van ingekochte zoekwoorden, maar schijn bedriegt, want juist organische zoekwoorden zijn voordeliger voor een organisatie. Deze komen namelijk veel hoger uit dan gekochte zoekwoorden. Om deze zoekwoorden goed in te zetten zijn er drie pijlers die voor SEO van belang zijn, namelijk: de techniek, content en links (van en naar jouw website).

Na het noemen van de drie pijlers ging Jordi dieper in op “content” en vertelde over de contentcyclus. Elke keer dat je content publiceert doorloop je een heel proces, genaamd de contentcyclus. Deze begint bij het “idee”. Stap één is namelijk het uitwerken van je idee, wat wil je precies publiceren? Stap twee is onderzoeken en dan met name naar het onderwerp of de concurrentie, wat schrijven zij? Stap drie is het daadwerkelijk schrijven van de blog. Stap vier is het publiceren van de content. Stap 5 is het promoten van je bericht, bijvoorbeeld via Facebook of LinkedIn. Na stap 5 heb je alles gedaan om je bericht tot een succes te maken. Het enige wat nu overblijft in het proces is stap 6, dit is het onderhouden. Dit kan het onderhouden van je blogbericht zijn, maar het kan ook het onderhouden van de blog zijn.

Benieuwd geworden naar Jordi Bron of zijn boek “Hoe wordt Google mijn beste vriend”? Ga dan naar de website van Contany. 

De vier -ing van Groepsvorming

Zaterdag 12 en zondag 13 september was het KM Safari Weekend. De start van honoursprogramma  Kennismanagement 3.0. Even ter verduidelijking, het KM Safari Weekend werkt als volgt: Giet één groep super gemotiveerde studenten in een open en creatieve ruimte. Verzamel twee toffe docenten en voeg deze toe. Mix vervolgens 1/4 deel leerzame theorie, 1/4 deel activiteiten en 2/4 deel gezelligheid met elkaar en voeg deze aan het geheel toe. En dat is het KM Safari Weekend.

Na twee super leerzame en gezellige dagen werd mij gevraagd wat mij het meest inspireerde tijdens het weekend. Die vraag had ik snel beantwoord. Er was er één onderwerp dat ik nog niet kende, maar wel herkende namelijk Tuckman’s stadia van groepsvorming.

Hans Hoogerdijk, één van de twee toffe docenten, vertelde over het proces van groepsvorming. Elke groep doorloopt een aantal fasen voor groepsvorming en Tuckerman onderscheidt de volgende: de eerste fase is forming, waarin de groep wordt gevormd. De tweede fase is storming, hierin proberen de leden hun positie binnen de groep te bepalen. Dit is tevens de fase die wij, nuchtere Nederlanders, vaak overslaan. Het liefste gaan we in een keer door naar de volgende fase, namelijk norming. Tijdens deze fase worden de regels van de samenwerking bepaald. Vervolgens belandt de groep in de laatste fase performing, waarin de groep een écht team wordt. Dat betekent ook dat het proces opnieuw doorlopen moet worden, wanneer één van de leden wegvalt of erbij komt.

Ondanks dat ik nog nooit van meneer Tuckerman of zijn proces van groepsvorming gehoord had, vond ik het proces interessant en vooral ook herkenbaar uit mijn eigen ervaringen in een volleybalteam.
Nadat Hans het hele proces had toegelicht, kwamen de volgende vragen in mij op: hoe gaan organisaties daar mee om? Besteden zij wel genoeg aandacht aan groepsvorming? De afgelopen jaren zijn er veel reorganisaties geweest, wat veel teams uit elkaar heeft gehaald. Of alle teams ook de tijd hebben genomen om het proces opnieuw te doorlopen, is de vraag. Ook vraag ik mij af welke gevolgen dit heeft voor de organisatie en met name voor de kennis binnen de organisatie. In een wereld zoals deze, waar kennis macht is, is het extra belangrijk om het proces van groepsvorming goed te doorlopen. Als de posities onduidelijk zijn, kan de medewerker namelijk zijn kennis gebruiken als machtsmiddel.

Behalve macht, zijn er natuurlijk meer motieven voor medewerkers om hun kennis niet te delen. Ik hoop door onderzoek, dit semester, erachter te komen wat de motieven precies zijn. Deze zal ik dan over een half jaar ook uitgebreid met jullie delen.

Benieuwd geworden naar Tuckerman’s stadia van groepsvorming? Klik dan op deze link voor de theorie.